miércoles, 29 de noviembre de 2017

Saliendo de la zona de confort, ejemplo #5: Karen Meinhardt


En esta ocasión, la protagonista, Karen, comparte brevemente lo vivido durante el desarrollo de su proyecto emprendedor para crear Meinhardt Kosmetik (sitio web). A ella y su contagioso entusiasmo se la puede encontrar en Barcelona, cerca de la catedral, dispuesta a mejorar la salud dérmica de las personas con su arsenal de equipación material e intelectual. Nos explica:

¿Cuánto tardaste en dar forma a tu proyecto?
El proyecto llevaba casi 5 años, pero realmente los 2 últimos fueron decisivos.

¿Te consideras una persona conformista?
No, ser emprendedora y conformista son conceptos antagónicos.

¿Qué es lo que más te atraía de tu proyecto antes de iniciar su ejecución?
La capacidad de innovar con un concepto nuevo en el mundo de la cosmética.

En el momento de levantar la persiana de Meinhardt Kosmetik, ¿estaba todo perfectamente calculado y cuadrado a la perfección o existía alguna dosis de temeridad?
Todo proyecto tiene temeridad, por mucho que intentes calcularlo todo siempre hay situaciones nuevas que te vas encontrando durante el camino.

Durante las diferentes etapas del desarrollo de tu proyecto, ¿sentiste miedo?
Durante las primeras fases no, ya que era mucha la ilusión que me impulsaba; pero luego, cuando se fue materializando y teníamos el local, fue cuando empecé a sentir un poco de temor.

¿Qué fue lo que más te ayudó a llevar a cabo tu proyecto de Meinhardt Kosmetik?
El apoyo incondicional de mi esposo, Xavier Aranda.

¿Cuál ha sido la mayor dificultad, en tu caso, para llevar a cabo tu proyecto?
El desconocimiento en materia legal y también que no toda la teoría tiene que ver con la práctica.

¿Por qué la gente va  a ir a Meinhardt Kosmetik en vez de ir a otros sitios?
Porque nosotros ofrecemos un concepto comlpetamente diferente, cosmética personalizada 100% y la oportunidad de medir los resultados y llevar un control para poder adaptar la crema.

¿Cómo son tus primeros clientes?
Personas abiertas a probar cosas nuevas

¿Cuál será el siguiente paso en la evolución de Meinhardt Kosmetik?
Tenemos varias líneas abiertas de evolución, pero la primera será impulsar la distribución.

Agradeciendo el tiempo y atención a Karen, nos despedimos de ella destacando  su entrega y enfoque a la calidad en esta especialidad de la cosmética personalizada, e invitando a hacer la visita de rigor a su tienda física (General Álvarez de Castro, 10 de Barcelona) y su web: www.meinhardtkosmetik.

lunes, 17 de julio de 2017

O das reconocimiento o tienes un ejército de robots


Comparto mis notas de la charla del coach Joan Quintana sobre reconocimiento, en la entrega de premios de la Fundació Factor Humà, en mayo de este año. Toca temas tan importantes como alejados del contenido de las formaciones técnicas que hasta ahora cursaban los actuales directivos. Evidentemente, este contenido es otro ingrediente de la formación permanente de aquellos profesionales que desean capacidad de liderazgo competitiva y eficaz. 


Para Joan Quintana, el reconocimiento es algo que buscamos en nuestra cultura desde pequeños: la familia, maestros, tutores... luego con las personas que nos dan la oportunidad de trabajar. 

No siempre obtenemos el reconocimiento que esperamos, así que el ponente nos invita a pensar: ¿cuál es el reconocimiento que nos hubiera gustado recibir y no recibimos? en el ámbito personal o profesional. Y ¿cuál es el reconocimiento que sentimos que debemos a alguien y aun no hemos dado?

El reconocimiento es una acción social que se adquiere de la experiencia: reconocemos según nos han reconocido a nosotros. Repetimos esta experiencia. Si tu entorno de origen era exigente y hacer era lo habitual, puedes tener tendencia autoexigente y reconocerás únicamente grandes logros.

Es importante no tener reconocimientos pendientes. Tenemos todo el derecho a reclamar reconocimiento y tenemos la obligación de dar reconocimiento, porque los reconocimientos pendientes bloquean. Se moviliza mucha energía para obtener reconocimiento.

Todos hemos sido referentes en algún momento. Cuando se pregunta ¿qué te hace sentir un referente? las respuestas frecuentes son: seguridad y "me dejan ser yo". Cabe preguntarse, a la hora de liderar o interactuar: ¿transmitimos seguridad? ¿reconozco cuando debo? dos respuestas afirmativas son síntoma propio de las personas referentes.

Un niño no quiere aprender de un profesor que no le gusta. Nadie quiere obedecer a un jefe que no aprecia. De aquí nace el individuo "invisible", el que juega a obedecer. Existen invisibles en las aulas, en las empresas, en las ciudades... barrios enteros están invisibilizados.

Sabemos invisibilizar: los fallecidos en el mediterráneo cada día, empresas, departamentos... 

La invisibilidad es la falta de reconocimiento. Cuando yo no reconozco al otro, lo voy invisibilizando. Esta invisibilización puede ser defensiva: se busca eternizar estudios hasta que la solución aparece sola, el efecto creativo de la tensión...

Nos podemos preguntar: ¿cómo queremos ser vistos? ¿quién debería vernos y no nos está viendo? ¿qué podríamos hacer, que no hacemos, para que nos vea quien queremos que nos vea?. Son preguntas importantes para nuestra estrategia personal y de empresa.

El reconocimiento puede ser el antídoto para que no haya invisibilidad.

La aceptación hace que los demás se sientan aceptados, queridos. Así se consigue algo más que obediencia y subeditación. 

Hoy día muchos profesionales tienen o quieren tener pasión por la empresa o el proyecto que los han asimilado. Este límite de aceptación es importantísimo en las empresas, sobre todo las vinculadas al mundo del conocimiento.

¿Cómo se consigue esta pasión? comunicándonos con las personas. Teniendo delante a la persona con la que queremos comunicarnos: legitimándola. Debemos mirar a las personas. Cada persona tiene fortalezas, debemos buscarlas y reconocerlas. No podemos dar luz desde la oscuridad. Reconoceremos la singularidad, no sólo el talento. 

Las empresas se gastan fortunas para conseguir singularidad pero después se gastan más fortunas para que todas las personas sean iguales, porque no pueden soportar la singularidad. Los talentos, con esta conducta, se van de la empresa o, si hace falta, del país.

Mirar, ver, reconocer y comunicar, actuando con coherencia. 

Hace falta gente que se comprenda que la calidad relacional es lo que garantiza la sostenibilidad. Si no, las empresas tienen perfiles iguales, que saben lo mismo y hacen lo mismo.





lunes, 10 de julio de 2017

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (11)

RESUMEN DEL LIBRO "LA SENSACIÓN DE FLUIDEZ", DE JUAN CARLOS CUBEIRO


Sensación de fluidez, Juan Carlos Cubeiro

Leopoldo Zoe es el directivo de una multinacional que, tras la ceremonia en la que se despide por jubilación acepta el encargo de transmitir su forma de liderar a aquél que será su sustituto, habiendo fallecido en un accidente de tráfico la que habría de ser su sucesora según su propia elección.

Jesús Bauluz es conducido por Leopoldo a un Parque Natural de Vizcaya, donde pasarán una semana en una casa rural sin teléfono móvil o tablet. Cada uno de los días, mediante dinámicas y metáforas, reflexionarán sobre estilos y posibilidades de interactuar y entender a los demás, repasando cada uno de los sentidos del ser humano excepto el equilibrio. Realizarán salidas para visitar playas, hacer una cata de vino y pasear por el bosque.

Al final de cada jornada Jesús recoge en un escrito el aprendizaje del día y cómo lo relacionará con su futuro liderazgo: planteamiento de objetivos claros y definidos, reuniones eficaces, ampliar campo de visión, la importancia de lo emocional, lo que baja el rendimiento la ansiedad, respetar un espacio para relajarse, disfrutar con lo que se hace, considerar los problemas como oportunidades, escucha activa como una necesidad, cómo ganar confianza, revisar expectativas sobre las personas, la importancia de la honestidad, la necesidad de indicadores para que haya progreso, importancia de refuerzo positivo o negativo de forma equilibrada, buscar diversión y relajación, celebración de éxitos, positivar y razonar recomendaciones, la importancia de la humildad y la humanidad.

Al terminar el período establecido Leopoldo se marcha y Jesús pide a su familia que se reúna con él en la casa rural, donde pasarán unos días y empezará a poner en práctica los aprendizajes recibidos. Al poco recibirá una carta de Leopoldo en la que éste le comunica que sigue vinculado a la empresa como consejero y le adjunta un glosario de bibliografía siguiendo la clasificación que ha efectuado durante los días de acompañamiento.

lunes, 3 de julio de 2017

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (10)

RESUMEN DEL LIBRO "HACER PIÑA", DE JORDI LÓPEZ DALTELL

Hacer Piña, Jordi López Daltell

Rodrigo es un directivo de una empresa multinacional que vive con su mujer y su hijo en Hungría, tras haber ejercido en Buenos Aires y en Túnez algunos años atrás durante ciertas épocas.

Es convocado a una reunión periódica en la que se le informa de nuevos procesos y formatos de producto que afectarán a la producción de su actual centro de trabajo, lo que puede implicar cambios e incluso nuevas ubicaciones geográficas para su familia.

Decide ver en su periodo vacacional a un anterior superior, Xavi, por el que ha sido invitado reiteradas veces para que se reúnan las familias de nuevo.

Se encuentran en un pueblo de Cataluña, Vilamar, donde ya el primer día, tras el reencuentro, presencian una actuación castellera típica de la región. En esta actuación, el anfitrión no se conforma con presenciarla desde la privilegiada perspectiva de su terraza, sino que baja a ser partícipe invitando a Xavi y su hijo, Iván. Pueden así experimentar en primera persona la participación en la construcción de las torres humanas entre los miembros de la colla castellera.

Rodrigo se sorprende de la entrega y la coordinación de la multitud y empieza a encontrar relaciones entre el funcionamiento de una organización empresarial y la organización que requiere la construcción de una torre humana. El punto de partida que más intriga a Rodrigo es la entrega de los miembros de la organización, la dedicación y el ánimo por formar parte de algo que requiere inversión de tiempo y dinero sin esperar a cambio nada material, ni siquiera un trofeo.

Durante la semana de convivencia, Rodrigo irá a los ensayos de la colla castellera y hablará con los integrantes de la misma, conociendo los pormenores de la aparentemente sencilla organización: formas de coordinarse entre ellos y con collas rivales, formas de desplazarse hasta próximos encuentros, historia de la colla, cómo tratan a los menores, quién sube o no al pilar, cómo formar parte de la piña, cómo la música acompaña a la elevación del castillo, etc. Incluso participarán en una diada castellera aunque sin la indumentaria propia de la colla.

Cuando su hijo se entera de las decisiones de la empresa y la posible consideración de un traslado le transmite su intención de quedarse en Budapest, cansado de emigrar y a las puertas de la universidad.

Impregnado por la cultura de la colla, decide volver a levantar el último Castell meses después, con Xavi,  aunque su período vacacional ya ha concluido. Esta cultura, de característica motivación, sensaciones, diversidad y dedicación la valora especialmente y comprueba cuán distinta es a la que ha aprendido en escuelas de negocios para la gestión de equipos, teniendo, sin embargo en la base el mismo el mismo componente: el individuo.

Participa en la jornada castellera a la que se comprometió, esta vez con la indumentaria del equipo, y disfruta como no lo hacía desde hacía tiempo entre la presión de las personas, los logros y las emociones propias del equipo humano que es la colla.

miércoles, 21 de junio de 2017

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (8)

RESUMEN DEL LIBRO "LECCIONES DE LIDERAZGO", DE DENNIS N.T.PERKINS

Lecciones de liderazgo, Dennis N.T.Perkins

Dos expediciones partieron a principios del s.XX a explorar el polo norte y la Antártida. Fueron respectivamente el canadiense Karluk y el británico Endurance, dirigidos por Scott el primero y Shackleton el segundo. Corrieron distinta suerte en gran medida por los tipos de liderazgo que ejercían las personas al mando. El autor nos explica mediante una larga serie de anécdotas de estas expediciones los puntos débiles y fuertes de los estilos de liderazgo en estas situaciones límite, de vida o muerte, pero también introduciendo sus propias anécdotas bélicas en Vietnam y experiencias empresariales de grandes corporaciones. Incluso anécdotas del 11S y el aterrizaje de un avión en el río Hudson. Todo ello para avalar lo que considera los diez pilares de un liderazgo efectivo:

1.- Visión y victorias enfocadas en un objetivo final pero la energía concentrada en objetivos a corto plazo. Mantener estabilidad en el equipo humano es importante para que la seguridad esté implantada en el entorno de trabajo. Poder actuar rápidamente significa anticiparse a situaciones y evitar que los problemas se agraven, pero jamás debe confundirse actuar de forma rápida con actuar de forma precipitada.

2.- Simbolismo y ejemplo personal. En el caso de Shackleton, para aligerar el peso a cargar en una expedición pidió que sus hombres se deshicieran de los pesos innecesarios. Para ejemplificar tiró a la nieve un reloj y unas monedas de oro. Al dar ejemplo, el líder mantiene el respeto y actúa acorde a sus propias órdenes y prioridades, incluyéndose como uno más del grupo “equipo” y enfocándose al objetivo común.

3.- Optimismo y realidad. Conservar y divulgar espíritu optimista ayuda al equipo a afrontar las situaciones y peligros desde la perspectiva más adecuada y, sobre todo, sin perder la perspectiva de la realidad, que puede en muchos casos presentar oportunidades fáciles de obviar si no existe la actitud adecuada. Existe un modelo que considera centrar la atención en nuestra consideración de la Adversidad, Creencias, Consecuencias, Debate y energías.

4.- Resistencia. La capacidad de reponerse o lidiar con los inconvenientes del camino es otra fortaleza a destacar en un rol de liderazgo. Las culpas no ayudan y debemos gestionarlas adecuadamente: expresando, perdonando… Para resolver las consecuencias de un error el primer paso es aceptar el error, después se puede escoger la mejor estrategia para reorientar la situación con el mayor control posible.

5.- El mensaje de grupo. Reforzar el sentimiento de pertenencia a un grupo es crítico si se pretende que un conjunto de personas se comporten como tal. Esto es especialmente difícil con los naturales desequilibrios de rendimiento, capacidades, ambiciones y recursos de cada miembro del equipo. Todas las diferencias se harán manifiestas en personas que trabajan codo con codo, por lo que es especialmente importante destacar las fortalezas y debilidades como rasgos propios del grupo, sin discriminaciones ni distinciones. Sí es cierto que estas diferencias serán tenidas en cuenta para potenciar el funcionamiento del equipo en sí, pero siempre en positivo.

6.- Valores clave del equipo. Deben evitarse mecanismos y políticas que fomenten la distinción de clases o status y fomentar las herramientas para generar el respeto mutuo y la cortesía en la rutina del equipo. De esta forma se consigue que cada persona dé lo mejor de sí y acepte dar y recibir sacrificios personales de y por sus compañeros. En situaciones límite puede ser cuestión de vida o muerte.

7.- Conflictos. No se deben evitar los conflictos sino gestionarlos y usarlos para potenciar. Es importante aceptar que el conflicto y la preocupación son perfectamente compatibles. Sacar a la palestra el conflicto permite trabajarlo. El autor pone sobre una mesa de reuniones la figura de un animal de forma que impide la visión entre los asistentes. Este animal simboliza un conflicto o conjunto de conflictos y permite que todos focalicen sus energías en resolver el problema desde una perspectiva exógena, sin buscar culpables ni barreras para sacar nuevos inconvenientes no considerados inicialmente. Existen conflictos que pueden ser resueltos y otros no. Para el primer caso vale la pena dedicar todas las energías, pero los segundos no merecen absolutamente nada de atención ni recursos: son las batallas que no vale la pena luchar.

8.- Relájese. Encontrar motivos de celebración es una potente fuente de energía moral y así lo demostró Shackleton en su expedición: evitando la pérdida del instrumento musical del equipo, manteniendo los días festivos, incluyendo actividades lúdicas y bebidas distintas… Esta práctica sí se ha podido incluir fácilmente en las organizaciones con detalles sencillos pero personales cuando un miembro del equipo tiene algo que celebrar, y no sólo a nivel profesional.

9.- Riesgo. No perder de vista la realidad permite ser consciente de cuán grande es el riesgo que se asume en determinados casos. No únicamente al hacer algo sino también al no hacerlo. Puede ser el caso de “asumir el riesgo menor” o la “menor pérdida”. El autor, tras las anécdotas pertinentes, nos presenta un cuadro de reflexión de cuatro casillas para plantear la situación: hágalo /no lo haga vs consecuencias en el mejor caso y en el peor caso para cada decisión.

10.- Creatividad. Pensar de forma distinta a la habitual permite abrir puertas y descubrir opciones: reparar un bote hinchable  con materiales de todo impropios, por ejemplo. En situaciones límite, una vez más, puede ser cuestión de vida o muerte, pero a nivel empresarial también es un importante recurso. En este entorno es fácil desaprovechar este recurso, al no utilizar la potencial creatividad de cada miembro del equipo por haber etiquetado un puesto de trabajo con un nombre concreto y una acotada “job description”.

Otros factores importantes para un buen liderazgo serán atender a la propia renovación mental y física, la consideración de nuevos puntos de vista y opciones, atender a talentos menos competentes de lo previsible y gestionar miedos.