lunes, 17 de julio de 2017

O das reconocimiento o tienes un ejército de robots


Comparto mis notas de la charla del coach Joan Quintana sobre reconocimiento, en la entrega de premios de la Fundació Factor Humà, en mayo de este año. Toca temas tan importantes como alejados del contenido de las formaciones técnicas que hasta ahora cursaban los actuales directivos. Evidentemente, este contenido es otro ingrediente de la formación permanente de aquellos profesionales que desean capacidad de liderazgo competitiva y eficaz. 


Para Joan Quintana, el reconocimiento es algo que buscamos en nuestra cultura desde pequeños: la familia, maestros, tutores... luego con las personas que nos dan la oportunidad de trabajar. 

No siempre obtenemos el reconocimiento que esperamos, así que el ponente nos invita a pensar: ¿cuál es el reconocimiento que nos hubiera gustado recibir y no recibimos? en el ámbito personal o profesional. Y ¿cuál es el reconocimiento que sentimos que debemos a alguien y aun no hemos dado?

El reconocimiento es una acción social que se adquiere de la experiencia: reconocemos según nos han reconocido a nosotros. Repetimos esta experiencia. Si tu entorno de origen era exigente y hacer era lo habitual, puedes tener tendencia autoexigente y reconocerás únicamente grandes logros.

Es importante no tener reconocimientos pendientes. Tenemos todo el derecho a reclamar reconocimiento y tenemos la obligación de dar reconocimiento, porque los reconocimientos pendientes bloquean. Se moviliza mucha energía para obtener reconocimiento.

Todos hemos sido referentes en algún momento. Cuando se pregunta ¿qué te hace sentir un referente? las respuestas frecuentes son: seguridad y "me dejan ser yo". Cabe preguntarse, a la hora de liderar o interactuar: ¿transmitimos seguridad? ¿reconozco cuando debo? dos respuestas afirmativas son síntoma propio de las personas referentes.

Un niño no quiere aprender de un profesor que no le gusta. Nadie quiere obedecer a un jefe que no aprecia. De aquí nace el individuo "invisible", el que juega a obedecer. Existen invisibles en las aulas, en las empresas, en las ciudades... barrios enteros están invisibilizados.

Sabemos invisibilizar: los fallecidos en el mediterráneo cada día, empresas, departamentos... 

La invisibilidad es la falta de reconocimiento. Cuando yo no reconozco al otro, lo voy invisibilizando. Esta invisibilización puede ser defensiva: se busca eternizar estudios hasta que la solución aparece sola, el efecto creativo de la tensión...

Nos podemos preguntar: ¿cómo queremos ser vistos? ¿quién debería vernos y no nos está viendo? ¿qué podríamos hacer, que no hacemos, para que nos vea quien queremos que nos vea?. Son preguntas importantes para nuestra estrategia personal y de empresa.

El reconocimiento puede ser el antídoto para que no haya invisibilidad.

La aceptación hace que los demás se sientan aceptados, queridos. Así se consigue algo más que obediencia y subeditación. 

Hoy día muchos profesionales tienen o quieren tener pasión por la empresa o el proyecto que los han asimilado. Este límite de aceptación es importantísimo en las empresas, sobre todo las vinculadas al mundo del conocimiento.

¿Cómo se consigue esta pasión? comunicándonos con las personas. Teniendo delante a la persona con la que queremos comunicarnos: legitimándola. Debemos mirar a las personas. Cada persona tiene fortalezas, debemos buscarlas y reconocerlas. No podemos dar luz desde la oscuridad. Reconoceremos la singularidad, no sólo el talento. 

Las empresas se gastan fortunas para conseguir singularidad pero después se gastan más fortunas para que todas las personas sean iguales, porque no pueden soportar la singularidad. Los talentos, con esta conducta, se van de la empresa o, si hace falta, del país.

Mirar, ver, reconocer y comunicar, actuando con coherencia. 

Hace falta gente que se comprenda que la calidad relacional es lo que garantiza la sostenibilidad. Si no, las empresas tienen perfiles iguales, que saben lo mismo y hacen lo mismo.





lunes, 10 de julio de 2017

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (11)

RESUMEN DEL LIBRO "LA SENSACIÓN DE FLUIDEZ", DE JUAN CARLOS CUBEIRO


Sensación de fluidez, Juan Carlos Cubeiro

Leopoldo Zoe es el directivo de una multinacional que, tras la ceremonia en la que se despide por jubilación acepta el encargo de transmitir su forma de liderar a aquél que será su sustituto, habiendo fallecido en un accidente de tráfico la que habría de ser su sucesora según su propia elección.

Jesús Bauluz es conducido por Leopoldo a un Parque Natural de Vizcaya, donde pasarán una semana en una casa rural sin teléfono móvil o tablet. Cada uno de los días, mediante dinámicas y metáforas, reflexionarán sobre estilos y posibilidades de interactuar y entender a los demás, repasando cada uno de los sentidos del ser humano excepto el equilibrio. Realizarán salidas para visitar playas, hacer una cata de vino y pasear por el bosque.

Al final de cada jornada Jesús recoge en un escrito el aprendizaje del día y cómo lo relacionará con su futuro liderazgo: planteamiento de objetivos claros y definidos, reuniones eficaces, ampliar campo de visión, la importancia de lo emocional, lo que baja el rendimiento la ansiedad, respetar un espacio para relajarse, disfrutar con lo que se hace, considerar los problemas como oportunidades, escucha activa como una necesidad, cómo ganar confianza, revisar expectativas sobre las personas, la importancia de la honestidad, la necesidad de indicadores para que haya progreso, importancia de refuerzo positivo o negativo de forma equilibrada, buscar diversión y relajación, celebración de éxitos, positivar y razonar recomendaciones, la importancia de la humildad y la humanidad.

Al terminar el período establecido Leopoldo se marcha y Jesús pide a su familia que se reúna con él en la casa rural, donde pasarán unos días y empezará a poner en práctica los aprendizajes recibidos. Al poco recibirá una carta de Leopoldo en la que éste le comunica que sigue vinculado a la empresa como consejero y le adjunta un glosario de bibliografía siguiendo la clasificación que ha efectuado durante los días de acompañamiento.

lunes, 3 de julio de 2017

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (10)

RESUMEN DEL LIBRO "HACER PIÑA", DE JORDI LÓPEZ DALTELL

Hacer Piña, Jordi López Daltell

Rodrigo es un directivo de una empresa multinacional que vive con su mujer y su hijo en Hungría, tras haber ejercido en Buenos Aires y en Túnez algunos años atrás durante ciertas épocas.

Es convocado a una reunión periódica en la que se le informa de nuevos procesos y formatos de producto que afectarán a la producción de su actual centro de trabajo, lo que puede implicar cambios e incluso nuevas ubicaciones geográficas para su familia.

Decide ver en su periodo vacacional a un anterior superior, Xavi, por el que ha sido invitado reiteradas veces para que se reúnan las familias de nuevo.

Se encuentran en un pueblo de Cataluña, Vilamar, donde ya el primer día, tras el reencuentro, presencian una actuación castellera típica de la región. En esta actuación, el anfitrión no se conforma con presenciarla desde la privilegiada perspectiva de su terraza, sino que baja a ser partícipe invitando a Xavi y su hijo, Iván. Pueden así experimentar en primera persona la participación en la construcción de las torres humanas entre los miembros de la colla castellera.

Rodrigo se sorprende de la entrega y la coordinación de la multitud y empieza a encontrar relaciones entre el funcionamiento de una organización empresarial y la organización que requiere la construcción de una torre humana. El punto de partida que más intriga a Rodrigo es la entrega de los miembros de la organización, la dedicación y el ánimo por formar parte de algo que requiere inversión de tiempo y dinero sin esperar a cambio nada material, ni siquiera un trofeo.

Durante la semana de convivencia, Rodrigo irá a los ensayos de la colla castellera y hablará con los integrantes de la misma, conociendo los pormenores de la aparentemente sencilla organización: formas de coordinarse entre ellos y con collas rivales, formas de desplazarse hasta próximos encuentros, historia de la colla, cómo tratan a los menores, quién sube o no al pilar, cómo formar parte de la piña, cómo la música acompaña a la elevación del castillo, etc. Incluso participarán en una diada castellera aunque sin la indumentaria propia de la colla.

Cuando su hijo se entera de las decisiones de la empresa y la posible consideración de un traslado le transmite su intención de quedarse en Budapest, cansado de emigrar y a las puertas de la universidad.

Impregnado por la cultura de la colla, decide volver a levantar el último Castell meses después, con Xavi,  aunque su período vacacional ya ha concluido. Esta cultura, de característica motivación, sensaciones, diversidad y dedicación la valora especialmente y comprueba cuán distinta es a la que ha aprendido en escuelas de negocios para la gestión de equipos, teniendo, sin embargo en la base el mismo el mismo componente: el individuo.

Participa en la jornada castellera a la que se comprometió, esta vez con la indumentaria del equipo, y disfruta como no lo hacía desde hacía tiempo entre la presión de las personas, los logros y las emociones propias del equipo humano que es la colla.

miércoles, 21 de junio de 2017

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (8)

RESUMEN DEL LIBRO "LECCIONES DE LIDERAZGO", DE DENNIS N.T.PERKINS

Lecciones de liderazgo, Dennis N.T.Perkins

Dos expediciones partieron a principios del s.XX a explorar el polo norte y la Antártida. Fueron respectivamente el canadiense Karluk y el británico Endurance, dirigidos por Scott el primero y Shackleton el segundo. Corrieron distinta suerte en gran medida por los tipos de liderazgo que ejercían las personas al mando. El autor nos explica mediante una larga serie de anécdotas de estas expediciones los puntos débiles y fuertes de los estilos de liderazgo en estas situaciones límite, de vida o muerte, pero también introduciendo sus propias anécdotas bélicas en Vietnam y experiencias empresariales de grandes corporaciones. Incluso anécdotas del 11S y el aterrizaje de un avión en el río Hudson. Todo ello para avalar lo que considera los diez pilares de un liderazgo efectivo:

1.- Visión y victorias enfocadas en un objetivo final pero la energía concentrada en objetivos a corto plazo. Mantener estabilidad en el equipo humano es importante para que la seguridad esté implantada en el entorno de trabajo. Poder actuar rápidamente significa anticiparse a situaciones y evitar que los problemas se agraven, pero jamás debe confundirse actuar de forma rápida con actuar de forma precipitada.

2.- Simbolismo y ejemplo personal. En el caso de Shackleton, para aligerar el peso a cargar en una expedición pidió que sus hombres se deshicieran de los pesos innecesarios. Para ejemplificar tiró a la nieve un reloj y unas monedas de oro. Al dar ejemplo, el líder mantiene el respeto y actúa acorde a sus propias órdenes y prioridades, incluyéndose como uno más del grupo “equipo” y enfocándose al objetivo común.

3.- Optimismo y realidad. Conservar y divulgar espíritu optimista ayuda al equipo a afrontar las situaciones y peligros desde la perspectiva más adecuada y, sobre todo, sin perder la perspectiva de la realidad, que puede en muchos casos presentar oportunidades fáciles de obviar si no existe la actitud adecuada. Existe un modelo que considera centrar la atención en nuestra consideración de la Adversidad, Creencias, Consecuencias, Debate y energías.

4.- Resistencia. La capacidad de reponerse o lidiar con los inconvenientes del camino es otra fortaleza a destacar en un rol de liderazgo. Las culpas no ayudan y debemos gestionarlas adecuadamente: expresando, perdonando… Para resolver las consecuencias de un error el primer paso es aceptar el error, después se puede escoger la mejor estrategia para reorientar la situación con el mayor control posible.

5.- El mensaje de grupo. Reforzar el sentimiento de pertenencia a un grupo es crítico si se pretende que un conjunto de personas se comporten como tal. Esto es especialmente difícil con los naturales desequilibrios de rendimiento, capacidades, ambiciones y recursos de cada miembro del equipo. Todas las diferencias se harán manifiestas en personas que trabajan codo con codo, por lo que es especialmente importante destacar las fortalezas y debilidades como rasgos propios del grupo, sin discriminaciones ni distinciones. Sí es cierto que estas diferencias serán tenidas en cuenta para potenciar el funcionamiento del equipo en sí, pero siempre en positivo.

6.- Valores clave del equipo. Deben evitarse mecanismos y políticas que fomenten la distinción de clases o status y fomentar las herramientas para generar el respeto mutuo y la cortesía en la rutina del equipo. De esta forma se consigue que cada persona dé lo mejor de sí y acepte dar y recibir sacrificios personales de y por sus compañeros. En situaciones límite puede ser cuestión de vida o muerte.

7.- Conflictos. No se deben evitar los conflictos sino gestionarlos y usarlos para potenciar. Es importante aceptar que el conflicto y la preocupación son perfectamente compatibles. Sacar a la palestra el conflicto permite trabajarlo. El autor pone sobre una mesa de reuniones la figura de un animal de forma que impide la visión entre los asistentes. Este animal simboliza un conflicto o conjunto de conflictos y permite que todos focalicen sus energías en resolver el problema desde una perspectiva exógena, sin buscar culpables ni barreras para sacar nuevos inconvenientes no considerados inicialmente. Existen conflictos que pueden ser resueltos y otros no. Para el primer caso vale la pena dedicar todas las energías, pero los segundos no merecen absolutamente nada de atención ni recursos: son las batallas que no vale la pena luchar.

8.- Relájese. Encontrar motivos de celebración es una potente fuente de energía moral y así lo demostró Shackleton en su expedición: evitando la pérdida del instrumento musical del equipo, manteniendo los días festivos, incluyendo actividades lúdicas y bebidas distintas… Esta práctica sí se ha podido incluir fácilmente en las organizaciones con detalles sencillos pero personales cuando un miembro del equipo tiene algo que celebrar, y no sólo a nivel profesional.

9.- Riesgo. No perder de vista la realidad permite ser consciente de cuán grande es el riesgo que se asume en determinados casos. No únicamente al hacer algo sino también al no hacerlo. Puede ser el caso de “asumir el riesgo menor” o la “menor pérdida”. El autor, tras las anécdotas pertinentes, nos presenta un cuadro de reflexión de cuatro casillas para plantear la situación: hágalo /no lo haga vs consecuencias en el mejor caso y en el peor caso para cada decisión.

10.- Creatividad. Pensar de forma distinta a la habitual permite abrir puertas y descubrir opciones: reparar un bote hinchable  con materiales de todo impropios, por ejemplo. En situaciones límite, una vez más, puede ser cuestión de vida o muerte, pero a nivel empresarial también es un importante recurso. En este entorno es fácil desaprovechar este recurso, al no utilizar la potencial creatividad de cada miembro del equipo por haber etiquetado un puesto de trabajo con un nombre concreto y una acotada “job description”.

Otros factores importantes para un buen liderazgo serán atender a la propia renovación mental y física, la consideración de nuevos puntos de vista y opciones, atender a talentos menos competentes de lo previsible y gestionar miedos.

miércoles, 14 de junio de 2017

Resúmenes de libros del Máster en Coaching y Liderazgo del Institut Gomà y UB (9)

RESUMEN DEL LIBRO "SEIS SOMBREROS PARA PENSAR", DE EDWARD DE BONO

Seis sombreros para pensar, Edward deBono

A menudo necesitamos indicar el modo en que se está expresando algo. Si “actúas como si” fueras un pensador, te convertirás en uno. Es posible que el tibetano piense en la lista de ropa para lavar mientras hace girar la rueda de rezo. Importa la intención de rezar y no tanto las vibraciones emocionales o espirituales que muchos cristianos se exigen a sí mismos. Si tienes la intención y te manifiestas a ti mismo muy pronto tu cerebro desempeñará el rol que estás representando. La intención no es suficiente, deben ser desempeñados ciertos movimientos: acción.

Actualmente un sombrero es algo raro. Los sombreros tienden a definir un rol. Existe la idea de un sombrero para pensar. El ponerse un sombrero de un modo deliberado es algo muy preciso. La erudición y el pensamiento raramente coinciden. Pensar no es una excusa para no hacer, sino un modo de hacer las cosas mejor. Una imagen mental de alguien que usa un sombrero para pensar  podría servir para evocar el estado mental tranquilo y despreocupado necesario para que cualquier pensamiento implique algo más que “meras reacciones frente a una situación”. Vale la pena plantearse si usted considera que le pagan para pensar o para seguir el pensamiento de alguien.  El pensamiento automático sirve para encarar rutinas: el pensamiento deliberado sirve para hacer las cosas mejor, no sólo para encararlas y resolverlas cuando aparecen. Conducir un automóvil es pensamiento reactivo. El otro tipo de pensamiento está relacionado con el trazado de mapas.

Un programa para enseñar a pensar se llama TIC. En lugar de solo reaccionar ante una determinada situación, se trata de trazar un mapa simple. Para ello se enfoca primero hacia lo positivo y luego hacia lo negativo, finalmente hacia lo interesante. El mapa está trazado y el pensador puede escoger su ruta.

El tipo de pensar que traza mapas requiere cierto distanciamiento. No es así el tipo de pensamiento automático. La costumbre occidental de la argumentación y la dialéctica es defectuosa; excluye lo creativo y lo generativo. El pensamiento crítico no hace nada para producir propuestas. La habilidad para pensar debería estar incluida en el contenido de los planes de estudio en la misma medida que otras áreas. En Venezuela está regulado por ley: ciertas horas semanales para desarrollar habilidades de pensamiento. Ser un pensador implica habilidades totalmente distintas. Se puede mejorar en el pensar del mismo modo que en el fútbol o en la cocina, sin que ser un pensador signifique tener la razón siempre ni ser inteligente, únicamente tener consciencia de ser un pensador: la intención es el primer paso. Los seis sombreros para pensar ofrecen una forma de pasar la intención a desempeño efectivo.

Los seis sombreros son un marco en el que se escoge qué rol (sombrero) se utiliza en cada momento, estando cada uno de ellos asociado a una perspectiva sobre el tema que se trate. El ego de la persona está protegido porque únicamente se vincula a lo bien que se ejecute el rol y queda muy claro que se está desempeñando un papel. Se pretende una estrategia cartográfica: primero se dibuja un mapa y luego se escoge una ruta.

El cerebro es un sistema de información activo, lo que significa que organiza por sí mismo la información y no es ésta la que queda en la superficie a la espera de ser organizada por alguien. Es la naturaleza activa del sistema nervioso. Nuestros cerebros están diseñados para ser brillantemente “no creativos”.
Las soluciones químicas alteran mucho los umbrales y sensibilidades de las unidades nerviosas como consecuencia de sutiles cambios: tenemos un cerebro diferente para cada trasfondo químico diferente.

Las emociones son parte esencial de nuestra capacidad de pensar y no sólo algo extra que nos confunde el pensamiento. Si empezamos a pensar del modo normal o bien tratamos de excluir las emociones o bien avanzamos en zigzag entre emoción y razón no damos al cerebro una oportunidad de establecer una conclusión determinada.

El propósito de utilizar esta técnica de los seis sombreros para pensar es dirigir la atención, la conveniencia en las formas, la base cerebral que lo fundamenta y el marco lúdico con el que es compatible.

El sombrero blanco es una perspectiva lógica y neutral de las cifras y los hechos. Cualquier persona que esté formulando preguntas para obtener información necesita asegurarse de que ella o él mismo están utilizando el pensamiento blanco. El pensador de sombrero blanco anima a separar en su mente con toda claridad el hecho de la extrapolación o de la interpretación. En la práctica se establece una especie de sistema doble: hechos probados y hechos creídos. Antes de actuar en base a un hecho o ponerlo como base de una decisión debemos verificarlo efectivamente. Tu propia opinión nunca es admisible con este sombrero.

La verdad no está tan íntimamente relacionada con los hechos como con la mayoría de la gente parece imaginar. La verdad está relacionada con la filosofía.
Se puede poner uno mismo su propio sombrero, pedir a alguien que se lo ponga pedir a otros que se lo pongan (o quiten) o responder con el sombrero puesto.
La credibilidad varía desde el “siempre verdadero “hasta el “nunca verdadero”, existiendo niveles intermedios. El pensador de sombrero blanco se esfuerza por ser más neutral y más objetivo al presentar la información. El blanco indica neutralidad.

Sombrero rojo: emociones y sentimientos. Es el opuesto al blanco, autoriza formalmente a expresar sentimientos que van desde la pura emoción hasta el presentimiento. Se legitiman las emociones y sentimientos como una parte importante del pensamiento. Nunca hace falta justificar lo que se siente. El punto de vista tradicional sostiene que las emociones confunden el pensamiento. Se supone que el buen pensador debe ser frío y distanciado y no dejarse influir por emociones. Sin embargo toda decisión correcta debe ser emocional en última instancia. Cuando hemos usado el pensamiento para trazar el mapa son valores y emociones los que determinan la ruta que elegimos. Las emociones dan relevancia a nuestro pensamiento y lo acomodan a nuestras necesidades y al contexto del momento. Son una parte necesaria del funcionamiento del cerebro.

Puede haber un fuerte trasfondo de emociones tales como miedo, ira, odio, sospecha, celos o amor. Este trasfondo pone límites y colorea toda percepción. El propósito del pensamiento de sombrero rojo es hacer visible este trasfondo para que se pueda observar su consiguiente influencia. La percepción inicial es la que dispara la emoción. El sombrero rojo permite sacar los sentimientos tan pronto como surgen directamente a la superficie.

El mapa trazado deberá incluir las emociones que hizo patentes el sombrero rojo. Se legitiman con este sombrero, es una coartada desde la privacidad de la mente de cada uno. Cabe en este sombrero la intuición como “discernimiento súbito” o como un consejero del que fiarse si ha sido fiable con anterioridad. La intuición no es un oráculo mágico, pero es real y puede contribuir.

Este sombrero hace que no sea necesario adivinar los sentimientos de los demás. Una vez expuestas se pueden investigar e incluso cambiar. El pensamiento puede alterar las emociones, no desde la parte lógica sino desde la parte perceptiva. Si vemos algo de un modo distinto que antes, esta percepción modificada puede alterar nuestras emociones. No siempre es posible, pero siempre vale la pena intentarlo. De vez en cuando es útil imaginar un trasfondo emocional distinto y ver cuán diferentes serían las cosas.

Las emociones se utilizan en reuniones para mejorar posiciones de negociación. Se depura el valor que tienen las cosas para cada parte.

No cabe justificar una emoción expresada, aunque se nos eduque para ello. Explorar emociones o trabajar sus fundamentos no forman parte de este sombrero.

El sombrero negro equivale al “abogado del diablo”: por qué no funcionará, juicio crítico justificado. Un intento de presentar los elementos negativos del mapa. La mayoría de pensadores se sentirán cómodos con este sombrero por el énfasis cultural en la crítica y discusión. Es una parte muy importante del pensamiento y es siempre lógico, negativo pero no emocional.

Deben ser razones que valgan por sí mismas, utilizables por cualquiera, razonables con independencia de la persona que la expone. Debe ser un pensamiento lógico y veraz pero no necesariamente justo. Un pensador debe tener la oportunidad de ser puramente negativo. Para combatir a los pensamientos de sombrero negro por naturaleza se puede invitar a alguien a quitarse el sombrero negro y ponerse el amarillo durante un tiempo. A nadie le gusta ser incapaz de tomar perspectiva. Retener el pensamiento de sombrero negro por temor a que los aspectos negativos destrocen una idea es anular por completo el propósito del pensar con seis sombreros.

Cuando sea posible se deberán exponer alternativas para evidenciar errores de lógica, sosteniendo que todas las alternativas son igual de posibles pero no igual de probables. El pensamiento de sombrero negro nunca es un argumento. También se deberá utilizar cuando sea posible estadísticas o experiencias reales. Si las pruebas son débiles se pueden clasificar como opiniones y en el futuro se podrán ignorar o atender.

Es obligación de este sombrero presentar riesgos, peligros, déficits y potenciales problemas. Se trata de trazar un mapa, no de discutir. Una vez reconocido un peligro se puede presentar una respuesta, dar puntos de vista alternativos, aplicar sombrero negro al sombrero negro de otro o indicar un punto de vista alternativo e improbable.

El pensamiento negativo es atrayente porque su logro es inmediato y completo. Probar que alguien se equivoca provoca satisfacción inmediata. Proponer una idea constructiva no ofrece ningún logro hasta que la idea le gusta a alguien o se puede probar que funciona.

Hay mucho pensamiento de sombrero rojo que se disfraza de negro. Generalmente se sostiene que el crítico presta un servicio útil cuando señala los defectos de menor importancia, porque lo que en realidad está diciendo es  “corrigiendo este defecto, quedará perfecto”. Es mucho más fácil ver los defectos de las propuestas que ver sus virtudes, una vez que la mente se ha dirigido hacia lo negativo es difícil ver lo positivo.

Sombrero amarillo, especulativo positivo. El ser positivo es una opción. Podemos elegir mirar las cosas de forma positiva, concentrarnos en los aspectos positivos de una situación, buscar los beneficios. Es lo opuesto al negro, pero hay más razones para ser negativos que positivos para protegernos de errores, riesgos y peligros. Es un pensamiento mezcla de curiosidad, placer, codicia y deseo de “hacer que pasen cosas”. La mayoría de personas es positiva cuando está  presentando una idea propia.

Aunque el pensamiento de sombrero amarillo es positivo, requiere tanta disciplina como los anteriores, es una búsqueda deliberada, no sólo opinar positivamente sobre lo planteado. No sirve de nada devanarse los sesos para encontrar remotos aspectos positivos, puede haber importantes aspectos positivos que no sean evidentes a primera vista.

La variedad de lo positivo va desde lo optimista en exceso hasta lo lógico-práctico, debemos ser cautos en el uso de esa variedad. La clave está en considerar la acción que sigue al optimismo, sin limitarnos a lo conocido y sensato. Vale la pena anotar las sugerencias optimistas y ponerlas en el mapa, calificarlas y estimar la probabilidad de forma aproximada.

Una afirmación positiva puede basarse en la experiencia, información disponible, deducción lógica, presentimientos, tendencias, suposiciones y esperanzas. Si no hay razones, mejor poner los pensamientos bajo el sombrero rojo.

El sombrero amarillo debería dar respaldo al optimismo que ha manifestado de forma concienzuda y cuidadosa. Nos empeñamos en discutir los posibles beneficios, después buscamos justificarlos. Los aspectos generativo y constructivo del pensamiento son materia del sombrero amarillo. Las ideas, sugerencias y propuestas deben surgir del pensamiento de este sombrero. Un aspecto del pensamiento amarillo se ocupa del pensamiento reactivo. Una vez hecha la sugerencia se puede seguir desarrollándola y someter a juicios de otros sombreros. No hace falta que sean sugerencias especiales o muy ingeniosas. Una vez que el sombrero amarillo ha encaminado la mente del pensador para que haga una propuesta es posible que no sea difícil dar con la propuesta en cuestión.

El pensamiento de sombrero amarillo se ocupa de la generación de propuestas y también de la evaluación positiva de las propuestas. Hay un tercer aspecto entre estos dos: el desarrollo o “construcción” de la propuesta. Esto es mucho más que la evaluación reactiva de una propuesta, es continuar con la construcción. Tiene que ver con la especulación como conjetura y con la esperanza, por lo que se debe tener un sentido del beneficio potencial. No es sólo juicio y propuestas, es una actitud que se adelanta anua situación con esperanza positiva. El aspecto especulativo de este sombrero es cierto sentido de la oportunidad, más allá de la resolución de un problema y perfeccionamiento. El punto de partida de la especulación es siempre el mejor escenario, el mejor caso posible, de forma que se pueda estimar el mejor beneficio posible.

Incluye la visión: una visión produce un estímulo y excitación que superan al juicio objetivo y establece una dirección para pasar a la acción.
La aplicación eficaz de las ideas viejas es un ejercicio adecuado del sombrero amarillo, pero no la creatividad.

Tal y como el pensamiento de sombrero negro puede detectar un error y dejarlo en manos del amarillo para que lo corrija, el amarillo puede definir una oportunidad y pasarla al sombrero verde para que lo novedoso la pueda aprovechar.

Sombrero verde: se ocupa específicamente de las nuevas ideas y nuevas formas de enfocar las cosas, del cambio, es un esfuerzo deliberado en esta dirección. La urgencia por hacer mejor las cosas debería ser el trasfondo de todo nuestro pensamiento. Aunque no sean provocaciones, las ideas nuevas son brotes que necesitan el cuidado del sombrero verde para protegerse de las costumbres del sombrero negro. Se puede pedir, indicar o señalar el uso de este sombrero de forma expresa y, sobre todo con intención: reservando este tiempo para el pensamiento creativo, nada que ver con “esperar a que las ideas ocurran”. El pensamiento creativo deja de ser un lujo. Para la mayoría de personas el pensamiento creativo resulta difícil porque es opuesto a los hábitos naturales de reconocimiento, juicio y crítica. A la mayoría de pensadores les gusta estar seguros, la creatividad implica provocación, exploración y riesgo: no se puede predecir el resultado del experimento. El sombrero verde no puede hacer a la gente más creativa, pero puede dar el foco y el tiempo para serlo: si uno pasa más tiempo buscando alternativas es más probable que las encuentre.

La creatividad es más que un mero ser positivo y optimista. Estos sentimientos encajan en el sombrero rojo. El sombrero verde exige verdaderas ideas nuevas, nuevas propuestas y más alternativas. Uno no puede ordenarse a no mismo tener una idea nueva, pero sí puede ordenarse a uno mismo intentarlo.

El pensamiento lateral se ocupa específicamente de los conceptos y percepciones cambiantes; éstos son organizaciones históricamente determinadas (pautas) de experiencia. El pensamiento lateral se basa en sistemas activos de información que se organizan a  sí mismos. El pensamiento lateral consiste en cambiar de pautas en un sistema asimétrico de formación de pautas. Tal como el pensamiento lógico se basa en el comportamiento del lenguaje simbólico, el pensamiento lateral se basa en el comportamiento de los sistemas de formación de pautas. Existe una relación muy estrecha entre los mecanismos del humor y los del pensamiento lateral. Ambos dependen de la naturaleza asimétrica de las pautas de percepción.

Las técnicas deliberadas del pensamiento lateral se basan directamente en el comportamiento de los sistemas de formación de pautas. Las técnicas están diseñadas para ayudar al pensador a soslayar las pautas en vez de limitarse a seguirlas. El pensador soslaya pautas, da en una nueva y cuando esto parece tener sentido acontece el efecto Eureka.

Gran parte de nuestra cultura está orientada hacia el pensamiento en tanto “procesador”. Hemos desarrollado sistemas excelentes que incluyen matemáticas, estadística, procesamiento de datos, lenguaje y lógica. Pero todos estos sistemas de procesamiento sólo pueden trabajar con las palabras, símbolos y relaciones que proporciona la percepción. La percepción reduce a estas formas el complejo mundo que nos rodea. En esta área de la percepción trabaja el pensamiento lateral, que pone a prueba y altera las pautas establecidas. El pensamiento lateral involucra actitudes, expresiones, pasos y técnicas.

En el pensamiento normal utilizamos el juicio, opinamos que en efecto concuerda o señalamos por qué no. Con el pensamiento de sombrero verde debemos utilizar un lenguaje diferente. Reemplazamos el juicio por el movimiento, que es una expresión clave del pensamiento lateral. El movimiento es una expresión activa. Utilizamos una idea por su valor de movimiento. Hay distintos modos voluntarios de obtener movimiento de una idea: entre ellos extraer principio, concentrarse en la diferencia, etc. Con el movimiento usamos una idea por su efecto prospectivo, para ver a dónde nos va a conducir, para avanzar. Veremos que la provocación y el movimiento van juntos. El punto clave que debemos recordar es que avanzamos con una idea o a partir de una idea. El movimiento es un proceso dinámico, no de envejecimiento. ¿Qué es lo interesante de esta idea? ¿qué sugiere? ¿Qué tiene de diferente? ¿a qué conduce? Son preguntas propias del idioma del movimiento.

La lógica de las provocaciones surge directamente de la lógica de los sistemas asimétricos de formación de pautas. Podemos sentarnos a esperar provocaciones o podemos decidir producirlas deliberadamente. Esto sucede con el pensamiento lateral. La habilidad para utilizar provocaciones es una parte especial del pensamiento lateral.

Por definición una idea ilógica o absurda no puede existir en nuestra vida cotidiana, una provocación nos ayuda a salir de las pautas habituales de percepción. Así como existen métodos formales para lograr movimiento a partir de una idea existen también modos formales para plantear provocaciones. Estos proporcionan las técnicas voluntarias del pensamiento lateral. Por ejemplo, la inversión es un modo simple de lograr una provocación: uno expone la forma en que algo sucede normalmente y luego lo invierte o enfrenta a sí mismo.

Las provocaciones no tienen que ser absurdas o ilógicas. Es factible considerar ideas muy serias como provocaciones. Si alguien nos propone una idea que no nos agrada y que podríamos desechar instantáneamente con el sombrero negro, podríamos ponernos el sombrero verde y tratarla como provocación.

Otro modo de obtener provocaciones e utilizar palabras al azar de un diccionario para alinearlas con nuestro tema. Con una provocación puede no haber una razón para decir algo hasta después de haberlo dicho. La provocación conlleva un efecto y es el valor de dicho efecto lo que justifica la provocación.

La definición de azar implica que la palabra no tiene relación específica alguna. Sin embargo, en la lógica de un sistema asimétrico de pautas es fácil detectar porqué funciona una palabra casual. Ofrece un punto de partida diferente. Mientras repasamos el camino a partir del nuevo punto de partida, aumentamos la posibilidad de llegar a un camino que nunca habíamos seguido si hubiéramos pensado directamente en el tema.

Muchas personas dejan de pensar apenas llegan a la solución de un problema, quedan satisfechos con la primera respuesta que surge. Sin embargo en la vida real suele haber más de una respuesta correcta. Debemos partir después en busca de alternativas. Podemos disponer de un sistema adecuado de hacer algo, pero eso no significa que no podamos tener uno mejor. Esta es la base de todo perfeccionamiento, más allá de la corrección de errores o solución de problemas.

Nuestra búsqueda de alternativas es verdaderamente la búsqueda de un camino mejor, pero hay ocasiones en las que no contamos con un modo de proceder. La aceptación de la posible existencia de alternativas y la búsqueda de las mismas son elementos fundamentales del pensamiento y apuntan al hallazgo de nuevas alternativas. El deseo de buscar alternativas es parte clave del pensamiento del sombrero verde. En la capacitación empresarial se pone mucho énfasis en la toma de decisiones: la calidad de una decisión depende mucho de las alternativas disponibles.

Mucha gente cree que el rastreo lógico cubre todas las alternativas. Este podría ser el caso en un sistema cerrado, pero raramente es así en la vida real. Es un error muy común en los pensadores rígidos perfilar categorías alternativas principales y no ir más allá, profundizando en clases, subclases…

La pausa creativa surge cuando decimos : no hay razón aparente para que me detenga en este punto a considerar alternativas, pero lo voy a hacer. Estamos tan orientados a problemas que cuando no los hay preferimos seguir y no detenernos y crearnos más trabajo mental.

La creatividad es cuestión de habilidad, talento y personalidad, aunque la gente piensa que son las dos últimas. La creatividad no es un don especial, es una parte normal y necesaria del pensamiento de cada uno. Si se enseña a una la “lógica” de la creatividad, puede producirse un efecto en su actitud respecto a la creatividad. A nadie le gusta que lo consideren parcial. Un pensador que destaca con el sombrero negro también deseará que lo consideren bueno con el sombrero verde. La evidente brecha entre los sombreros verde y negro significa que el experto de sombrero negro no cree que necesite reducir su negatividad para ser creativo.

Uno de los aspectos más débiles de la creatividad es la “cosecha de ideas”. Tendemos a buscar únicamente la sagaz solución final. Ignoramos todo lo demás. Aparte de esta solución puede haber mucho más de valor, direcciones conceptuales dignas de considerar. Parte del proceso creativo debería ser la formación y adaptación de una idea a fin de acercarla a la satisfacción de dos tipos de necesidades. La primera de ellas es la de la situación y la segunda la de las personas.

El sombrero azul nos indica que debemos dejar de pensar en el tema para pensar en el pensamiento necesario para sondear dicho tema. El color azul es símbolo de control panorámico, sugiere distanciamiento, tranquilidad y autodominio. El sombrero azul controla el protocolo.

Las computadoras siguen un programa que les dice qué deben hacer en todo momento. El sombrero azul es el sombrero programador del pensamiento humano. Con este sombrero podemos presentar un plan de pensamiento detallando los pasos que deberían seguirse en una secuencia precisa. También podemos usar el sombrero azul para dar las instrucciones momento a momento.
A menudo el pensamiento procede a la deriva, reaccionando según lo que surge momento a momento. Existe la suposición de que el pensamiento se moldea con la experiencia pasada y las restricciones del presente, de forma tal que un resultado “evoluciona” y se depura con la crítica.

Quienes se hallan involucrados en una situación dirán que en todo momento han estado pensando en el tema cuando se sientan formalmente a deliberar. En efecto, el fin de dichas deliberaciones no es tanto pensar sino intercambiar los resultados del pensamiento que ya se ha efectuado. En este punto nos encontramos cerca del tipo de debate argumentativo, tan típico del pensamiento occidental. El pensar por cuenta propia requiere una estructura de sombrero azul. El pensamiento de sombrero azul se usa también para organizar otros aspectos del pensamiento, tales como la evaluación de prioridades o enumeración de restricciones.

El pensamiento de sombrero azul permite formular las preguntas adecuadas, definir el problema. Un foco puede ser amplio o cerrado. Dentro del foco amplio puede haber varios focos cerrados específicos. Lo que importa es que el foco se debe manifestar de un modo preciso.

Un problema es en realidad un tipo especial de pregunta: ¿cómo lograr esto? Y va acompañado de ¿es este el verdadero problema? ¿por qué queremos solucionar este problema? ¿cuál es el problema subyacente? En lugar de pretender la mejor definición de un problema es más práctico presentar una serie de definiciones alternativas.

Una de las funciones del pensamiento de sombrero azul es diseñar el software del pensamiento para que piense sobre un asunto determinado. Es posible tener estructuras fijas que pueden aplicarse a cualquier situación. Existe una estructura de este tipo que denomino PISCO (Propósito, Ingreso, Soluciones, Elección, Operación). El programa variará de situación en situación. Un programa de negociaciones no será igual a un programa para decisión. Incluso en el área de toma de decisiones, el programa que se utilice para un tipo de decisiones no será el mismo que el utilizado en otro tipo de decisiones. El pensamiento de sombrero azul podría definir zonas de foco que requieren conceptos nuevos. Debería recordarse que la mayor parte de pensamientos son sombreros negro y blanco, con un trasfondo de emociones expresadas bajo el sombrero rojo.

El pensador de sombrero azul considera el pensamiento que se desarrolla. De tanto en tanto el pensador o los pensadores de sombrero azul dan un panorama global de lo que ha sucedido y se ha obtenido. Una de las funciones del pensador de sombrero azul es ser el fotógrafo que observa y registra el pensamiento que ocurre y ha ocurrido.

El presidente de cualquier reunión suele tener, por el hecho de serlo, una función de sombrero azul. Se encarga de mantener el orden y asegurar que se cumpla con la agenda establecida.

En la práctica existe mucha superposición entre los diferentes sombreros y no hay necesidad de ser pedante al respecto. No es práctico cambiar de sombrero con cada acotación que uno hace. Si no se ha pedido un sombrero específico, no hace falta suponer que cada comentario aislado deba encuadrarse en uno u otro sombrero. NO basta suponer que el tipo de sombrero se deduce del tipo de observación efectuada. Lo importante es precisamente, la disciplina de tratar de seguir un modo preciso de pensar.

La formalidad del sombrero azul permite a cualquier pensador ser más directo que si no se contara con este recurso.


El mayor enemigo del pensamiento es la complejidad, porque conduce a la confusión. El concepto de seis sombreros para pensar tiene dos propósitos centrales. El primero es simplificar el pensamiento, permitiendo que el pensador trate una cosa después de la otra. El segundo propósito central de los seis sombreros para pensar es permitir una variación en el pensamiento. Este entorno proporciona un lenguaje preciso y no ofensivo sin amenazar el ego de las personas.